4.1以结果导向计划
目录介绍
- 01.结果导向执行力
- 1.1 看小杨汇报案例
- 1.2 总监给小杨提示
- 1.3 结果是最重要的
- 1.4 以结果导向执行
- 1.5 小杨后来的变化
- 02.定目标明确目标
- 2.1 以目标为导向
- 2.2 如何明确目标
- 03.定计划分解目标
- 3.1 衡量计划可行性
- 3.2 如何分解目标
- 3.3 规划路径
- 04.定执行落地策略
- 4.1 计划层层落地
- 4.2 套用方法论
- 05.定结果检查改进
- 5.1 根据结果改进计划
- 5.2 优化迭代的思想
- 5.3 改进后结果对比
- 06.定责任推动奖惩
- 6.1
01.结果导向执行力
1.1 看小杨汇报案例
- 小杨是一名刚参加工作的运营数据分析师，最近直属领导给了他一个项目，一个月后要看这个结果，部门大领导到时候需要他去做汇报。
- 小杨兴冲冲地拿到了数据源，一番操作：数据清洗、统计汇总、归因分析，把当月的数算了个平均值，大概感觉了一下，然后在周五下班后加了一会儿班，兴冲冲地在工作大群里发给了总监。
- 总监把小杨叫过去，问他，这个结果该怎么看，有对照吗，你得出来这个数据的计算逻辑是什么，有参照吗，这些策略规则的价值点、意义是什么？
- 总监批评了小杨一个小时，小杨本以为终于拿到重要项目了，还可以表现一下自己，结果……如果小杨按照计划管理的方式去做这个项目，那么结果会完全不一样。
1.2 总监给小杨提示
- 那么小杨该怎么做才能不被领导批评呢？最开始拿到需求的时候，不懂不明确的地方多问，尤其是找到需求方，理解他的目标是否合理，目标是什么，业务场景是什么？
- 其次明确了需求之后，按照以往的经验，比如这个数据策略的项目，先观察现有数据特征，是否需要加入对照组，历史同比/环比的平均水平值是多少，基于历史的基准，然后来做筛选和判断。
- 预估工期多久，及时反馈给领导需要多久可以做完，有什么困难，哪些资源拿不到需要去协调？
- 然后得到了数据的汇总统计结果之后，该用什么形式来展示？是通过表格展示还是ppt或者思维导图呈现。
- 最后基于前面几个步骤，该怎么呈现出结果，这些数字或者结论能怎么反馈出这次的项目效果，可以做出什么策略调整？一切都需要做好详细的计划！
1.3 结果是最重要的
1.4 以结果导向执行
- 从目标设定、计划制定、执行、检查、结果确认、责任明确和奖惩机制等方面，探讨如何构建以结果为导向的执行力。
- 那么为什么要做计划？目前是我们可以明确目标，然后去评估拥有的资源和当前情况，然后确定具体方案，最后才会有工作效率和工作质量的提升。
- 做计划有五要素：Target、Why、When、Who、How，即做一件事之前先想清楚目标/目的是什么，为什么要做这件事？即痛点是什么？
- 花多久时间去做这件事/项目？排期是多久？需要跨部门、组内协调资源吗？谁配合？技术方案/解决方案是什么？怎么去做？适用场景有哪些呢？
- 小到简单的需求多问几个为什么？大到复杂的项目可以科学的规划，把控进度和节奏，能够给领导做及时的正向反馈，也能让需要配合的同事心里有数需要做什么？
1.5 小杨后来的变化
02.定目标明确目标
2.1 以目标为导向
- 以目标为导向是一种管理和行动的方法，它强调将行动和决策与明确的目标相对应。这种方法的核心是确保所有的努力都朝着实现预定目标的方向前进。
2.2 如何明确目标
- 具体化目标：确保您的目标是具体和明确的。避免模糊的表述，而是明确指定您想要实现的结果。例如，将目标从“提高销售”具体化为“增加销售额10%”。
- 可衡量性：确保您的目标是可衡量的，这样您可以跟踪和评估进展。使用具体的指标或度量标准来衡量目标的实现程度。例如，使用销售额、客户满意度调查结果等来衡量目标的达成情况。
- 可实现性：确保您的目标是可实现的，并与您的能力和资源相匹配。考虑您目前的情况、可用的资源和时间，以确保目标是合理和可行的。
- 相关性：确保您的目标与您的价值观、长期愿景和个人或组织的整体目标相一致。目标应该与您的核心价值和意义相符，以保持动力和意愿。
- 时限性：为您的目标设定明确的截止日期或时间范围。这将帮助您保持紧迫感和动力，并使您能够跟踪进展。
- 写下来：将您的目标写下来，并将其放在一个可见的地方。这样可以提醒您，并使目标更加具体和真实。
- 分解为子目标：将大目标分解为更小的子目标或里程碑。这样可以使目标更具可操作性，并提供更明确的行动步骤。
- 反馈和调整：定期回顾和评估您的目标，并根据需要进行调整。这将帮助您保持目标的有效性，并根据实际情况进行必要的修正。
03.定计划分解目标
- 在明确目标之后，企业需要将目标分解成具体的任务，并制定相应的计划。计划要具有可行性、可操作性和可评估性。
- 确保每个任务都有明确的责任人、完成时间和质量要求。同时，计划还要注重灵活性，以应对可能出现的各种变化。
3.1 衡量计划可行性
- 有了具体的计划，但经常还是一年过去，发现实际和计划相比，总是有差距。是的，这是普遍现象，你可能并不孤独和例外：统计数字表明，在年初制定了计划的人中，只有 8% 实现了这些计划。
- 对于计划的估计总是过于乐观，乐观地期待 “惊喜”，然后又“惊吓”地接受现实。那如何才能让计划更具可行性呢？又可以从哪些方面来检视呢？
3.1 如何分解目标
- 确定主要目标：首先，明确您的主要目标。确保目标是具体、可衡量、可实现和有时限的。
- 识别关键要素：确定实现主要目标所需的关键要素或关键任务。这些是实现目标所必需的关键步骤或组成部分。
- 划分为子目标：将主要目标分解为更小的子目标。每个子目标应该是可衡量和可实现的，并且与主要目标直接相关。
- 确定里程碑：为每个子目标设定明确的里程碑或关键阶段。这些里程碑将帮助您跟踪进展，并提供实现目标的里程碑标志。
- 制定行动计划：为每个子目标制定具体的行动计划。确定需要采取的具体行动步骤、资源需求和时间安排。
- 分配责任和资源：确定每个子目标的责任人，并分配适当的资源和支持。确保每个责任人清楚其任务和目标。
- 监测和评估进展：定期监测和评估每个子目标的进展。跟踪里程碑的实现情况，并根据需要进行调整和修正。
- 持续沟通和协作：确保团队成员之间的沟通和协作，以确保每个子目标的顺利实现。分享进展、解决问题，并确保团队对整体目标保持一致。
3.2 规划路径
04.定执行落地策略
- 执行是计划得以实现的关键环节。企业需要将计划细化到每个岗位、每个员工，确保人人有事干、事事有人干。
- 在执行过程中，要注重沟通协调，确保各部门之间的顺畅配合。同时，还要不断推动PDCA循环（计划-执行-检查-处理），通过持续改进来提高执行力。
05.定结果检查改进
- 检查是确保执行效果的重要手段。企业需要在执行过程中设置检查点，对任务完成情况进行定期或不定期的检查。
- 通过检查，及时发现并纠正问题，确保任务按照既定计划进行。同时，还要注重结果的质量，确保最终成果符合企业的要求。
- 结果的确认是执行过程的最后环节。企业需要对执行结果进行认真评估和总结，明确哪些做得好、哪些需要改进。
- 对于好的结果要给予表彰和奖励，以激发员工的积极性和创造力；对于不好的结果则要深入分析原因，找出问题所在，并制定相应的改进措施。
06.定责任推动奖惩
- 在执行过程中，责任要明确到人。每个员工都要清楚自己的职责和任务，确保在执行过程中能够承担起相应的责任。
- 同时，企业还要建立责任追究机制，对于执行不力或造成损失的员工要给予相应的惩罚和纠正。
- 奖励要公正、公开、透明，确保能够激发员工的积极性和创造力；惩罚则要严格、公正、合理，确保能够起到警示和纠正作用。
01.做好计划的背景
1.1 没有计划的状态
- 没有工作计划的工作状态是这样的：总是心情不好，总是有什么事情萦绕在心头，没办法全身心的投入工作；虽然有计划了，但是习惯性拖延，总是无法迅速开始工作。
- 由于没有计划，早晨到了公司才想这一天该做点啥，想好之后却不能专心做，做着这件事情突然又觉得那件事情也很紧急，于是就扔下这个去做那个。
- 早晨到了公司先查查邮件、看看新闻、泡杯茶、与同事聊聊天、商讨一下午饭吃什么，于是乎一系列的琐碎小事填充了整个上午的时间，忙碌一天却还是“无产阶级”。
1.2 什么是计划
- 计划是什么呢？计划是对未来的一种勾画，是行动的一个指南，是验收成果的一种标准，是提高效率的一种保证，同时也是团队协作不可或缺的共识。
02.做计划遇到疑惑
- 即使给自己做了计划，但是时不时会面临下面这些问题：
- 1.明明知道事情是一点一点、一步一步干出来的，而不是靠一步一步计划完成的，为什么非得强调计划呢？
- 2.更何况变化总比计划快，与其放在计划上的精力，倒不如放在对变化的应对上！
- 3.计划其实很难，做得越仔细的计划，就得对越多的细节“未卜先知”，计划的本质不就是预测未来吗，谁敢说不难？又怎么可能做准确，不准确又有什么用呢？
03.做计划有何意义
- 先抽象一个简单的模型，比如你想制定一个你自己从明天开始的跑步计划。听到给跑步做计划的第一反应，感觉似乎很简单。认为简单的重要原因是缺乏一个明确、需要努力而又可行的目标。
- 做计划的好处在于让你的目标和时间都更清晰，如果不做计划，你极有可能在目标和时间都模糊的情况下选择娱乐和消遣。
- 这或许是做计划最需要的前提，也是计划的首要意义，千万别为了做计划而做计划。举我自己的例子：
3.1 第一步计划
- 在KEEP上实现了一个小目标，用了1年时间累计跑了500公里，下一阶段的目标如何确定，是700公里呢，还是2000公里呢？
- 按照当前的经验值，2000公里需要4年多才能完成，有些遥远，可以算作一个远期目标。而累计700公里根据经验值来看，挑战性又有点小。
- 最后确定完成下一个1000公里。我认为这个目标就是明确的，需要努力而又能完成的。
3.2 第二步拆分
- 继续分解成月目标和周目标，每个月83.3公里，把握点就得定在85公里/月。按55周算每周就得18.2公里，把握点就得定在20公里。
- 经过分解的小目标明确了，就容易和当前情况做个比较，看看是否有差距，也验证一下计划的可行性、合理性，以便采取纠偏措施。这或许是计划的另一个意义。
3.3 第三步落实
- 接着说跑步这事儿，以前大概每天跑3公里，只要天气准许，大概率坚持跑。这样看来，大家认为我能完成我的目标吗？细心的读者一定看出来破绽，如果什么都不改变，大概率完不成目标。
- 所以，在提高跑步次数困难的情况下，要想完成目标，只能提高每天跑的距离。我又不想提高跑步速度，那就只能增加时间，最后明确每天提前5-10分钟出门，想想也不是什么难事，能做到。是的，说服自己能保证目标的实现，也是计划的意义所在。
04.通过案例看计划
4.1 小杨汇报项目
- 小杨是一名刚参加工作的运营数据分析师，最近直属领导给了他一个项目，一个月后要看这个结果，部门大领导到时候需要他去做汇报，小杨兴冲冲地拿到了数据源，一番操作：数据清洗、统计汇总、归因分析，把当月的数算了个平均值，大概感觉了一下，然后在周五下班后加了一会儿班，兴冲冲地在工作大群里发给了总监。
- 总监把小杨叫过去，问他，这个结果该怎么看，有对照吗，你得出来这个数据的计算逻辑是什么，有参照吗，这些策略规则的价值点、意义是什么？
- 总监批评了小杨一个小时，小杨本以为终于拿到重要项目了，还可以表现一下自己，结果……如果小杨按照计划管理的方式去做这个项目，那么结果会完全不一样。
4.2 所以要做计划
- 那么为什么要做计划？目前是我们可以明确目标，然后去评估拥有的资源和当前情况，然后确定具体方案，最后才会有工作效率和工作质量的提升。
- 做计划有五要素：Target、Why、When、Who、How，即做一件事之前先想清楚目标/目的是什么，为什么要做这件事？即痛点是什么？
- 花多久时间去做这件事/项目？排期是多久？需要跨部门、组内协调资源吗？谁配合？技术方案/解决方案是什么？怎么去做？适用场景有哪些呢？
- 小到简单的需求多问几个为什么？大到复杂的项目可以科学的规划，把控进度和节奏，能够给领导做及时的正向反馈，也能让需要配合的同事心里有数需要做什么？
4.3 做计划后小杨的变化
- 那么小杨该怎么做才能不被领导批评呢？最开始拿到需求的时候，不懂不明确的地方多问，尤其是找到需求方，理解他的目标是否合理，目标是什么，业务场景是什么？
- 其次明确了需求之后，按照以往的经验，比如这个数据策略的项目，先观察现有数据特征，是否需要加入对照组，历史同比/环比的平均水平值是多少，基于历史的基准，然后来做筛选和判断。
- 预估工期多久，及时反馈给领导需要多久可以做完，有什么困难，哪些资源拿不到需要去协调？
- 然后得到了数据的汇总统计结果之后，该用什么形式来展示？是通过表格展示还是ppt或者思维导图呈现。
- 最后基于前面几个步骤，该怎么呈现出结果，这些数字或者结论能怎么反馈出这次的项目效果，可以做出什么策略调整？一切都需要做好详细的计划！
05.做计划优劣比较
5.1 做计划反方说明
- 1.没有计划，走到哪里算哪里，还美其名曰“顺其自然”，结果是陷入困境很难走出来。在现实生活中东碰西撞，毫无章法的瞎折腾，美其名曰“试错”。
- 2.譬如南辕北辙里的那个郑国人，仗着马车好，车夫水平高、盘缠多，就一意孤行。计划是节约资源，首先是节约时间资源的最重要工具。
- 3.一些小打小闹的事，确实并不一定要做计划，譬如到厨房烧个菜、到超市买点啥的，这些日常琐事凭经验就行，做书面计划是“小题大做”，不免有点迂腐。
5.2 做计划正方说明
- 1.绝大多数人都是属于“让我们先干起来再说”的。然而，历史的经验告诉我们，任何重大目标的实现没有计划是不靠谱的。古人讲的“凡事预则立，不预则废。道理是一样的。
- 2.有了计划，你就知道每天最重要的事是啥，这个不搞好不要扯其他的事，你的时间精力全部聚焦到这个最需要解决的问题上来。长期积小流，也就可以“成江海”。
- 3.有了计划之后，到达相关的时间节点，项目预定的完成度，都有明确的标准，只需要对应时间节点，就可对项目进程进行查验。
- 4.计划是要因环境变化调整的，尤其是执行过程中各种各样的问题层出不穷，这个时候不能否定计划，而是完善和修订计划，计划是规定我们要做的事，需要的资源，何时应该完成。
- 5.找到做计划背景或痛点。给自己制定目标。将目标分解成任务。计划的落地执行。计划可行性分析和调整。阶段总结和持续迭代。这样就逐步形成计划的闭环！
07.掌控心态很重要
- 实现预期目标，达到最优结果，是每个人心中梦寐以求的终点。但是在完成的过程中，一定会出现这样或是那样的问题，不断的重复、再重复，坚持、再坚持的迭代过程，最考验一个人的，就是心态。
- 要正确的看待出现的各种问题，有耐心、有韧性，注意心态把控，特别是在出现较大问题时，懂得及时调整心态，始终保持乐观、积极的心态做事、想事，才能实现目标。
2.3 时间上延迟满足
- 上世纪 60 年代，美国有个著名的「斯坦福棉花糖实验」，实验中，小孩子可以马上获得一样奖励，比如 1 个棉花糖，或者等待一段时间，得到 2 个棉花糖。
- 实验发现，能为偏爱的奖励坚持忍耐更长时间的孩子，通常具有更好的人生表现，如更好的 SAT 成绩、教育成就、身体质量指数等。
- 延迟满足，就是指为了更有价值的长远结果，而放弃即时满足，以及在等待中展示的自我控制能力。
- 延迟满足感，决定了你做判断时，是基于长期还是短期。工作不分你我，做事不分边界，延迟满足感，会让你愿意主动做更多，得到更多的锻炼，而不是去斤斤计较这是不是我该做的事情。
- 延迟满足感，会让你有更高的目标，定更高的标准，也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。