- 01.如何抵达目的地
- 02.为何目标很重要
- 03.SMART设定的原则
- 04.目标的描述形式
- 现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责，以及希望背负什么样的使命了。那么，接下来的一个问题就是，未来的一段时间里，三个月、六个月也好，一年也好，你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢？这就是我们通常所说的“目标”。
- 目标是个大话题，网上关于目标管理的文章数不胜数。如下三点：第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。
- 如果我问你，目标重要不重要？你可能会不假思索地说，重要！或者你会心里默默骂我白痴！似乎，目标的重要性是不言而喻的。那么我想问你一句，Why？为什么目标会那么重要？
- 第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
- 第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
- 第三，目标意味着执行力。很多管理者都把执行力和目标分开来谈，其实在我的访谈和观察中，技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标，结果无一例外都是肯定的答案。显然，清晰的目标是高效执行的必要条件。
- 第四，目标意味着凝聚力。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力，我都会告诉他们：明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。
- 第五，目标也意味着激励。在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。
- 目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着5个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
- 可达性原则，即，不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。作为团队负责人，你会不会认为，定一个肯定能实现的相对保守的目标，对于向上级交差非常有利？
- 明确性和可衡量性，我认为这两个原则是分不开的。那么究竟什么叫“明确”呢？我觉得你可以简单地理解为，把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了。比如，下面两组目标说法的对比。
- 第一组：a)“我们的目标是提升某个服务的性能。”这不是一个明确的可以衡量的目标。b)“我们的目标是把某个服务的单机性能从300qps提升到500qps。”这就是一个可以明确衡量的目标。
- 第二组：a）“我们的目标是发布 BI 系统 1.0。”这看似是一个可以衡量的目标，但是 BI 系统 1.0 如何衡量是否完成了呢？又比较模糊。b）“我们的目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出功能。”这样就清楚BI系统1.0如何衡量了，要支持这样两项核心功能才行。
- 关于目标的相关性原则，对于技术团队来说很难跑偏，因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。
- 时限性原则。所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。比如前面我们提到的“提升单机性能”的目标或“发布 BI 系统 1.0”的目标，如果没有限定一个时间，就不清楚该什么时候去衡量，也就无所谓是否有挑战和是否完成。
- 所以，一定要有个明确的时间点，比如“到 9 月底，把单机性能从 300qps 提升到 500qps”“到 12 月底，发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出分析功能”，就是两个完整且合理的目标描述了。
- 目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。
- 它们大体上的描述形式是：KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
- 制定这样一个目标是不是挺简单？事实上，新经理在目标设定上，常常会踩一些坑，面临诸多挑战，如下四类问题和挑战是最为常见的。
- 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
- 第二类问题是目标不明确。你可能会说，“从上面你说的来看，一个明确的目标很容易制定啊！”但问题在于，新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确；不过，倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。
- 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法，导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰，那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现，比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
- 第四类问题，也是大家最头疼的一个问题，就是目标总是被迫变来变去。互联网领域很少有非常稳定的公司，业务总是在调整，自己的上级也时不时就换个新的，甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然，之前为团队设定的目标，也得跟着变来变去。于是，目标慢慢变得形同虚设。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。
