- 00.管理沟通一些坑
- 01.角色的认知不够
- 02.沟通姿态在防卫
- 03.情绪化去贴标签
- 04.沟通没形成闭环
- 05.只给抱怨不建议
- 关于管理沟通的误区,到这里,一共探讨了下面这些类别:
- 视角问题:沟通仅从自己出发,对管理者的角色和视角认知不够。
- 姿态问题:总是在防卫,随时准备战斗。
- 方式问题:先给人贴标签,对人不对事。
- 意识问题:沟通没有形成闭环。
- 初衷问题:只给抱怨不给建议。
- 沟通视角问题:沟通仅从自己出发,对管理者的角色和视角认知不够。这类说法背后的逻辑是:这不是我团队的事儿,问题都是别人团队的。常见的说法有:
- 在项目攻坚初期,有的技术管理者会这样说:“需求还没有出来,为什么我们团队要陪产品团队一起 996?”
- 当上级要求运营任务的时候,有些管理者会这样说:“为什么要我们团队傻傻地去点赞?这个又不在我们团队的职责范围内。”
- 在评审产品设计的时候,有些技术管理者会这样说:“怎么会有这么二的设计,一点儿逻辑都没有!”
- 在确认产品功能和效果的时候,有的产品团队管理者会这样说:“怎么研发老是自作主张,看不懂需求文档吗!”
- 如果这类说法是出自一位管理者之口,无论是技术团队的管理者,还是产品团队的管理者,其“视角”就未免有些低了。
- 阐述一个简单的逻辑:一线员工是用工作量来评估价值的,他们只要做出了自己该做的,就是有价值的;而管理者是用团队业绩来评估价值的,即便不是管理者个人的原因,只要结果是团队不出业绩,那么管理者的价值就很难体现。而且,如果“不幸”其团队成员都很能干的话,就更加凸显出管理者的失败。
- 管理者要做出好的业绩,就需要站高一层,站在自己上级的视角来和各个团队协同,以收获共同期待的成果。并且大部分时候,帮合作团队一起做好工作,也是为了自己的业绩,你并不会吃亏。
- 沟通姿态问题:总是在防卫,随时准备战斗。这类管理者总是以为对方在针对自己,过于敏感。常见的说法有:
- 上级问:“按照计划进度不是要到60%了吗,怎么才到40%啊?”有的管理者这样回答:“这也不能怪我啊,产品变更需求了!”
- 上级问:“约定好的流程为什么没有走呢?”有的管理者这样回应:“为啥其他人不走流程你就不说,我已经很认真了啊,流程有这么多问题,我工作又这么紧张……”
- 合作者说:“这里有个问题,帮忙看看怎么回事吧。”有的管理者这样回应:“这不可能,肯定是你看错了”,或者说:“只能做成这样子,我也没办法。”
- 合作者问:“这个 BUG 有多大影响?”有的管理者这样回应:“我估不出来,你找别人吧!”
- 对于以上四个管理者的回应,如果你是他的上级或合作者,你会是什么感受呢?我估计你会有如下两个直接反应:疑惑和僵住:“我也没说啥啊,咋就毛了呢?这话茬没法接下去了啊……”远离和放弃:“这人说不得啊,没法交流,以后少打交道吧。”
- 防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值,长此以往,就等于关闭了别人提供帮助的大门,任其自生自灭,这显然是个双输的结果。所以,工作中最好还是以做事为主,少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题,反而会赢得更多合作者的尊重。
- 沟通方式问题:先给人贴标签,对人不对事。一种“对人不对事”的沟通,你已经给对方贴上了负面的“标签”,而一旦给人贴上了标签,对方也就放弃了改变自己的意愿,失去了改变自己的动力。因为“反正在你心目中已经是这样的一个人了,何必徒劳无功呢!常见的说法有:
- 管理者这样对下属说:“你怎么这么不靠谱,这么简单的事儿你都搞不定!”
- 对下属相似的说法还有:“你能不能务实一些?你能不能踏实一些?你能不能努力一些?你能不能用点脑子……”
- 管理者这样抱怨合作方:“太脑残了,就没见过你这样的!”
- 管理者这样对合作的产品经理或设计师说:“你到底懂不懂怎么做产品,你根本就不懂设计。”
- 对于以上四类说法,或许有两种可能:管理者就是想发泄情绪;管理者借情绪表达自己对下属和合作方的期待。只不过,无论是哪种情况,这样的说法都换不来下属和合作方的改变。
- 作为一个管理者,如果没有注意到自己这个沟通方式的弊端的话,你将会承担这样的损失:别人成了你眼中的“屡教不改”,你看不到别人的改变。你在别人心中失去了管理者的威信,大家会觉得你没有管理者的胸襟和风范。和你同心同德的人越来越少,团队人心涣散。
- 一旦意识到问题所在,解决起来倒也简单:学会管理自己的情绪,就事论事地来讨论事情。前面几篇文章中探讨的情绪管理和沟通工具的内容,都对此会有帮助。
- 沟通意识问题:沟通没有形成闭环。没有形成良好的“沟通闭环”意识,认为消息和邮件发出去了,接收到的人就应该都及时看到;任务安排出去了,别人就得无失真地接收到。常见的情形有:
- 你发了一条消息石沉大海……你发了一封邮件石沉大海……你安排了一项任务石沉大海……
- 然后开始扯皮:“我说了啊;我发了啊;我安排了啊;我通知了啊……”“我没看到;我没收到;我没注意;我不会做;我觉得没那么重要;我觉得没那么急;我没时间;我看不懂;不该是我干……”
- 既然是意识问题,应对这类问题的办法也是建立觉察,意识到这一点:不能默认对方一定能收到,而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。所以,对于你关心的问题,一定要去确认清楚,跟进到底,形成沟通闭环。
- 沟通初衷问题:只给抱怨不给建议。想必你也肯定和这样的管理者打过交道吧?他们共同的特点就是发泄抱怨,并没有给出应对的建议和解决方案。常见的情形有:
- “这个规定太不合理了,没法遵守!”
- “我们在指定日期肯定做不完,没戏!”
- “这个设计很不合理,完全不考虑用户体验!”
- “团队的氛围太差了,郁闷!”
- 作为管理者我们需要清楚一点,的确会有很多事情是我们掌控之外的,其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况,发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。而实际上,我们也许并不需要完美地解决这个问题,我们也把事情往好的方向上推进了一点点,这也是我们的价值。
- 应对这类问题,需要做的是意图转换,从“我不要……”转换到“我想要……”,然后看看有哪些事情可以做。比如对于上述四个问题,我们可以这样问自己:
- “这个规定太不合理了,没法遵守!”——那么,怎么样就合理了?
- “我们在指定日期肯定做不完,没戏!”——那么,什么条件满足之后,就能做完呢?或者,认为什么时候能做完?
- “这个设计很不合理,完全不考虑用户体验!”——那么,怎么样会合理一些呢?
- “团队的氛围太差了,郁闷!”——那么,怎么做氛围会变好一点点呢?
- 通过问自己这些问题,相信你会有“意外”的发现,而正是这些“意外”的发现,才是你的创造力、价值以及管理能力的体现。