- 01.做事的几个阶段
- 02.轻重缓急的梳理
- 03.什么是要事误区
- 04.什么是优先原则
- 03.举几个例子分析
- 04.判断重要和紧急
- 05.改进版本四象限
- 06.优先级几个原则
- 做事这个话题依然很大，要如何探讨呢？既然做事是一个过程，那么我们就分成“事前”“事中”和“事后”三段来探讨。
- 在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
- 在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
- 在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。
- 多任务并行该如何应对？是其中最突出的一个？为什么大家会头疼这个问题呢？因为大家面临的问题常常是人手不够，时间不多，但是要完成的工作却还在一件一件挤进来，这可怎么办呢？
- 对于每个团队来说，当下能做的工作是有限的，增加并发并不会让大家的产出更高效，所以，多任务并行问题归根结底还是优先级问题，即，你要优先保证哪项工作的顺利进行。
- 排项目优先级对于管理者来说是必备技能了，每月、每周甚至每天都在训练，相信你也对于“重要紧急四象限”耳熟能详了。
- 误区一：要事就是紧急的事。时间管理的四象限法都知道：把事情按紧急程度和重要程度划分，然后优先处理既重要又紧急的事。这个工具看起来很妙，但可操作性不强。因为它没有解决一个根本问题：怎么判断一件事很重要？很多人觉得，如果一件事不立马做就会出问题，就说明它很重要，比如修理漏水的卫生间。其实恰恰相反，这只说明它紧急，并不能说明它重要。事实上，特别紧急的事往往不是要事。
- 误区二：要事就是那些非做不可的事。这是很多人都会犯的一个错误。但事实上，真正的要事，不一定是非做不可的事。比如，办一个餐饮企业，没有卫生许可证肯定不行。你必须得办，否则不能开张。但从长期经营整个餐饮店来看，这并不是一个要事，因为它没有放大效应，不会对整个店铺的经营产生持续的影响。必须要做的事如果不做，别的许多事情只是“做不了”；但如果要事不做，别的许多事情会“做不好”。上面员工培训的例子，也说明了这个道理。
- 误区三：既然是要事，就要作用巨大，而且最好能快速产生作用。这种想法是不对的，真正的要事往往不起直接作用。比如今天培训员工，可能要后天，甚至半年后作用才凸显出来。这是时间上的不直接。空间上也是一样——研发部门改进了产品设计，业绩最终可能在销售部门体现出来。但这些不直接起作用的，往往才是真正的要事。
- 对于要事，要采用“优先原则”。什么是优先？很多人会说，先做呗。这也是一个误解。真正的优先，有两层意思：
- ①要把这件事优先安排在日程表中。比如你是一名经理，明天要和下属进行一对一谈话。这件事很重要，但不代表你一到公司就要立马去做。你可以专门为它留出时间，优先写在日程表里。
- ②如果时间发生冲突，要优先保证这件事。
- 大家都很清楚“重要紧急的工作要排在最前面”“重要的工作要像大石头一样做长远安排”“紧急的工作要立即着手”“不重要不紧急的工作直接丢弃”等应对策略。
- 可是令大家最困惑的是，到底怎么判断一项工作重要不重要，紧急不紧急呢？这个前置步骤才是最难以判断的，我举两个例子：
- 第一个案例：老板刚刚口头交代的临时任务，这到底是紧急重要的、紧急不重要的，还是重要不紧急的呢？这个场景常常被倾向于认为是紧急重要的情况，必须如此吗？
- 第二个案例：锻炼身体、学习培训常常被倾向于认为是重要不紧急的事情，情况真的如此吗？
- 对于上面的这两个场景，不同的人、不同的上级、不同的任务和不同的情况下，可能会被归入不同的象限，这并没有一个可供遵循的一定之规。那么当我们面对这样的问题时，该如何判断其是否重要紧急呢？
- 采取的策略是问自己这两个问题：如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。
- 你可能会有疑问，不做的损失越大，不也意味着很重要吗？为什么只强调紧急呢？我想说的是，如果想简化问题，就需要结合我们的实际工作场景。在实际的工作中，我们经常做的并不是梳理轻重缓急四象限，更常见的情形是，我们要把日常的工作分为两种情况：一种是计划内的，也就是按照我们的规划进行的；另外一种是计划外的，即突发的情况和任务。
- 我们的应对策略其实非常简单：对于计划内的工作，我们更关注它在一个规划周期内的价值和收益有多大。我们会把价值足够大的任务安排进来，并持续地往前推进。对于计划外的工作，由于是一种突发情况，是否要中断既有安排来高优先级跟进呢？中断既有安排一定是会影响正常推进的收益的，所以我们要做的决定是，是否要立刻跟进？如果不立刻跟进，带来的损失有多大？我们是否愿意并能够承担？如果不能，那就立即跟进。如果可以不立即跟进，那就转化为一个可以安排到“计划内”的工作，并参考第 1 条的策略就可以了。
- 总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
- 可以改进一下“紧急重要四象限”，让它更加方便实操。既然我们可以通过看收益来判断重要性，通过看损失来判断紧急性，那么这个四象限我们就可以调整如下。
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- 第一，目标是需要一以贯之的。前面我们提到，通过看收益来判断一个任务是否重要，那么你参照什么来衡量收益呢？答案是目标。我们规划的目标里蕴含着我们一段时期内最重要的诉求和期待，也是衡量一项工作收益大小的坐标轴。于是你会发现，目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程，目标越明确，在关键时刻我们的方向感就越强；反之，我们就会瞻前顾后，反复掂量却不得要领。所以，好的决断力，往往基于明确的诉求和目标。
- 第二，任务安排是弹性的。很常见的一个情况是，我们在做任务安排的时候，往往不自觉地会在心里做一个设定，即，这个项目做成某个样子才叫完成，所以需要预算这么多时间。而实际上，对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的，所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致时间预算和优先级的变化。所以，不能用固化的视角看待一个任务，每一个任务其实都是可以弹性安排的，不一定是你需要的 4 周，也不见得是上级希望的两周，根据进度、质量、效果的不同期待，你可以给出很多种排期方案。这体现一个管理者的经验是否丰富。
- 第三，沟通是不可或缺的。虽然排优先级主要是管理者来做，但是这并不意味着排好优先级之后就大功告成了。只有和所有相关的人员充分沟通了之后，才算是调整完毕，尤其是和自己的上级，一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他，你优先保证了什么，从而可能会影响什么。一个有意思的情况是，上级更倾向于告诉你，他们想要什么；而不会主动告诉你，他们愿意用什么来交换。这不是他们“唯利是图”，也不是他们“只让马拉车不让马吃草”，而是因为评估影响并给出应对方案是你的工作，这是你最清楚且拿手的，而上级判断不出对你既有安排的影响到底多大。所以，很多上级管理者跟我说，他们默认是需要沟通的，而不是默认不沟通，最怕大家最后给他们一些“surprise”。此外，很多上级倾向于告诉你，每件工作都是重要的，都是要正常推进的。但这其实只是美好的愿望，你心里要有数。如果所有的工作都重要，那就意味着没有重要的工作，所以，你要清楚上级最核心的期待是什么，这就需要看你们长期合作磨合出的默契了。
- 最重要的原则是坚持。坚持不能停留在口头上，对于每个人来说，坚持意味着要“定时”做。比如锻炼身体是要事，那你就应该每天定时做；再比如培训员工是要事，那你就不应该为了其他紧急的事，随意取消约定的培训。只有这样，才算真正做到了要事第一。
- 容易的事不是要事。最后再说一点：那些容易做的事，往往都不是要事。一方面，真正的要事，因为投入和收益缺乏即时、明确的反馈，长期坚持很难。另一方面，人类的本能会让我们天然倾向于做那些更容易的事情，而忽视真正的要事。如果你发现你最近的工作生活一直很顺手、很简单，但不妨给自己提个醒：是不是陷入了容易的事情，而忽视了真正重要的事情？
