- 01.做管理遇到困难
- 02.如何去解决迷惑
- 03.能力三核的说明
- 04.提升管理的能力
- 在新经理的常见困惑中，“不自信”是普遍存在的一个情况。尤其是当遇到一些挑战或挫折的时候，很容易产生“自我怀疑”，常见的说法有：“这么点小事都没有处理好，我是不是不适合做管理啊？”“大家对我的方案有异议，是不是不服我管？毕竟我不是团队里技术最强的。”“我进公司晚，资历不如大家老，那应该怎么去管这些‘老人’呢？”“上级对我的期待那么高，我能做好吗？”
- 归结起来，你会发现，新经理不自信的来源，主要是如下几点：
- 第一，管理经验不足和能力欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。
- 第二，和团队成员对立比较。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的团队成员会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会引起新经理的挫败和颓丧。
- 第三，背负着沉重的包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的压力去工作。
- 这是每位管理者的必经阶段，其实也是学习所有新事物的必经阶段。你想想你刚接触技术工作的时候，是不是也经常会碰到一些不知所措的问题呢？只不过不同的是，技术问题往往有比较标准的答案，通过查资料就能解决大部分问题；而管理问题则很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，掌握起来不像技术问题那样可以查查资料就快速解决。这也正是管理有挑战的地方。
- 那么，有没有一些方法可以帮助你快速提升管理能力呢？答案是有的，你可以从之前的工作经验中，迁移一些能力过来。你可能会说，之前的工作经验以技术为主，有什么能力可以迁移过来呢？为了回答好这个问题，我先介绍一个能力层次模型（见下图），叫“能力三核”，这个模型把能力分为三个层次：知识、技能和才干。
- 可以按照提到的知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助，但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。同时，建立能力的分层意识，也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。
- 知识，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。由于大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力迁移性不好。
- 也就是说你很难把技术知识直接迁移到管理中来，所以关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的。
- 技能，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。这个层次的能力就有一定的可迁移性了，这里我举几个例子来说明。
- 比如快速学习的能力，如果你在做技术时积累了快速学习的良好方法和技能，你可以稍加调整运用到学习管理中；再比如进度控制能力，你在做工程师时，如果对完成一个项目有很好的进度控制能力，就可以把控制进度的方法和要点，运用在管理工作中。
- 才干，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难。
- 很多人当上管理者都是被赶鸭子上架的，还没做好准备就被“安排”了。虽然公司选拔的一般都比较主动、沟通技能比较好的人，但是这两点只是管理技能中很小的一部分，光是满足这两点，离合格的管理者还有很大的差距。
- 管理本身其实是一门和专业技术同等级别的学科，但是很多人都没有系统地学习过。大部分人对管理的印象都来自平时工作中对自己 Leader 的观察。这样的学习既不系统，也不全面，而且 Leader 也不一定是优秀的管理者，运气不好可能会学越糟糕。
- 还有很多人在晋升为管理者之后，会想要通过看书学习的方式提升自己的管理能力，但是打开网站一搜可能就傻眼了：书籍五花八门，方法多如牛毛，德鲁克、明茨伯格、稻盛和夫、任正非、马云、陈春花、华为管理法、谷歌管理方法等等，看得人眼花缭乱，但还是不知道到底应该跟谁学。
- 技术人员习惯确定性的思维，而管理却需要面对人的不确定性。俗话说，有人的地方就有江湖。怎么让别人信服你，怎么让不同的人达成共识、凝聚力量，没有看上去那么简单，并不是把正确的做法告诉别人就可以了，也并不是你认为最优的做法，大家就一定会赞同。所以，技术人员晋升管理者后，往往会面临着这样的困境：不知道做什么，不知道怎么才能做好。
