- 01.前言简单的介绍
- 02.误区一被动执行
- 03.误区二大包大揽
- 04.误区三带头大哥
- 05.误区四固化思维
- 06.误区五固守边界
- 07.误区六患得患失
- 管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。
- 如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。
- 常见的做法和说法如下：不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
- 在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”
- 类似的行为和说法还有很多。你能够看出以上四个问题的共同点在哪里吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？
- 由于没有从“管理者”的视角出发，所以至少会带来如下三个后果：团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励；团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效；无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
- 常见的相关说法有：“某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”“某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”
- 关于上述的问题，分别用三个词来概况：问题1，叫“包工作”。也就是说，他作为一个管理者，把团队成员力所能及的工作都做了。问题2，叫“包责任”。也就是说，作为团队的负责人，把团队成员每个人应该自己承担的责任，都包在他一个人身上了。问题3，叫“包功劳”。为了体现自己的能干，处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己头上了。由于这类问题突出一个“包”字，所以把它归纳为：大包大揽、唯我最强。
- 你身边一定有这样的管理者，而且对于其中某些大包大揽的行为，你可能还挺钦佩他的能力和担当。那么，你是否意识到，大包大揽的管理者也可能会带来这样的后果：梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。
- 因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
- 常见的相关说法有：“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”上面这三个问题，其实是两类管理者的表现，我合并在一起了。
- 第一类是“带头大哥”式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的， 兄弟人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。
- 而后两类问题描述的是和第一类几乎相反的一类管理者，由于团队里有资深的高级工程师，他在技术判断力方面不如这些高工，索性就给这些高工做起了“保姆”，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，因此也不是一个职业的管理者。
- 把这两类不职业的情况放在一起，归纳为：带头大哥、当家保姆。这类问题带来的后果大体如下：不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。
- 常见的相关说法有：“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”“让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”“像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”
- 单一视角、固化思维。往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高积极性就得发加班费”“只有某某那样的人才能做管理”“某个 Bug 没有修复就不能发布”等等，思维模式非常单一。这样造成的后果是：习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
- 常见的相关说法有：“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”“我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”
- 这类问题的共同特点就是：自扫门前雪、固守边界。角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。
- 所以，这类问题明显的管理者，常常带来这样的后果：项目推进不畅，从而影响全局的结果。自我设限，因此个人成长受限。个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
- 常见的说法有：“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”“管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”
- 这类问题的核心原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。把这类问题归纳为：“患得患失”。
- 这造成的后果会有：犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。由于误判，可能会错失一个好的发展平台。
