- 01.前沿简单的介绍
- 02.为什么要懂管理
- 03.技术转型的问题
- 04.转型后那些变化
- 05.评估技术的能力
- 06.以结果进行评估
- 07.可行性进行评估
- 08.风险维度去评估
- 09.提升技术判断力
- 我就想一直深入做技术，成为技术高手。至于业务和管理，还是让别人去搞定吧。做管理要处理各种乱七八糟的事情，要参加各种无聊的会议；做业务要跟形形色色的客户打交道，要揣摩客户的想法，这些事情我都不想去掺和。
- 大家分工合作，各自做好自己专业领域内的事情就行了，毕竟也没有谁要求产品和业务一定要懂技术呀。 我只要在关键时刻发挥我的技术水平，就像武侠高手一样，平时不出手，一出手就惊艳所有人！
- 公司很看重价值原则，为公司创造价值才有机会晋升。对于高级别的人来说，业务能力和管理能力都是创造价值的核心能力。如果你不懂业务和管理，职场天花板就会很低，很难晋升到比较高的级别。
- 如果说理解业务才能创造更好的价值，那么学会管理才能创造更大的价值。一听到“管理”就会想到开会、做汇报、写 PPT。
- 管理者的日常工作是包括这样，但这些都是表象，管理真正的作用其实是整合团队的力量，让团队突破单个个体的能力上限，创造出更大的价值。
- 对于一个需要 30 个人来做的业务需求来说，只靠你一个人来是不可能完成的，或者说不可能在规划的时间内完成，必须带领团队，指挥团队成员共同来完成。这就体现出管理能力的重要性。
- 你的职级越高，面临的挑战越大，需要创造的价值越多，你就越需要发挥团队的作用，管理能力对你来说也越重要。
- 转型做管理后，你可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。
- 无怪乎会有新经理抱怨说：“技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑，由此可见一斑。
- 技术管理者，和普通管理者最大的区别，就是“技术”二字，这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力，它是如此重要，但又令人不知所措，困扰着众多的技术新经理。
- 那么，从技术实现者到技术应用者，具体发生了哪些转变呢？对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。
- 而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why”和“what”的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。所以，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。
- 那么该如何保持技术判断力呢？因为所有判断，都先要评估，所以技术判断力，其实就是指对技术的评估能力。你可能会说，技术评估能力还是虚的，具体都评估什么呢？
- 作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：第一个维度是结果评估。第二个维度是可行性评估。第三个评估维度，即风险评估。
- 第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
- 比如，你可能因为提升服务稳定性，去完善服务架构；也可能因为要提升数据准确性，去改写数据采集程序；还可能为了提升性能指标，去重构数据读写模块，等等。无论如何，你心里都需要很清楚，用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。
- 事关每项工作的效果和业绩，对结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后，但是在事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。
- 第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。
- 所谓“值不值得”，就是成本收益问题。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了，这正是体现技术判断力的地方。首先是“人财物时”等资源投入成本，这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的，即需要投入多少人、多少时间，甚至是多少资金和物资在该项目上，这项成本相对容易评估。
- 其次是维护成本，这是评估技术方案时要重点考虑的。由于我们考虑投入的时候，往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。
- 第三个评估维度，即风险评估。技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。
- 这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。
- 对于一个技术方案或一项技术决策，如果你能从以上三个维度去评估，就说明你拥有了很好的技术意识和判断力；另外，你还会发现，如果能做好技术评估工作，你的技术能力并不会降低，还会持续提高。
- 判断力不是天生的，也不是一蹴而就的。新经理的技术判断力，基本都来自于之前技术上的实际操作，来自于自己的经验积累。而做管理之后，技术评估方面的要求更高了，研究技术的时间和精力却减少了，这该怎么破？别忘了，自从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。所以，你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：
- 建立技术学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
- 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
- 和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
- 听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。
