目录介绍
- 01.管理到底做什么
- 02.新晋者面临问题
- 03.何为管理四象限
- 04.四象限一之管事
- 05.四象限一之管人
- 06.四象限一之理事
- 07.四象限一之理人
- 08.管理的核心原则
- 09.管理风格的类型
- 10.转变管理的角色
- 11.最后需总结一下
01.管理到底做什么
1.1 会被问到何问题
- 时常会被问到，“如何打造高效执行的团队？”，“如何做团队建设？”等等。这类问题共同点就是“大”，很难给出系统的回答，因为这些问题本身包含着很多子问题。
- 对于第一个问题“如何打造高效执行的团队”，至少包含这样三个子问题：如何打造团队？如何让这个团队有高效的执行力？如何定义“高效”？
- 对于第二个问题也是如此，“如何群策群力打胜仗”，也至少需要回答三个子问题：如何群策群力？如何打胜仗？如何定义打“胜”了？
- 对于第三个问题，“如何做团队建设”，要想回答好，也得先弄清楚：在你眼里什么叫团队建设？这个词太泛泛了。你希望通过做团队建设达到什么目的？如何着手做？
- 于是你发现了，一个大问题背后依然是多个难以捉摸的大问题，很难理出头绪。
1.2 了解大佬说管理
- 古典管理理论的代表人物亨利·法约尔认为，“管理是由五项要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是：计划、组织、指挥、协调和控制。”由此可以看出他特别关注管理的过程性，强调“做事”，不愧为“管理过程学派”的创始人。
- 科学管理之父弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么，以及怎么干，有明显的目标性和方法性，强调“目标”和“做事”。
- 现代管理学之父彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。
1.3 管理规划四要素
- 管理规划的四个要素，对应明确回答了下面这四个问题：你团队是干什么的？你团队想做出什么成果？你依靠什么样的团队？你需要投入哪些资源？
- 所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。
- 把管理规划拆解为四个最核心的要素来着手操作，分别是：职能，关于团队是干什么的；目标，关于要带团队去哪里；团队，关于依靠谁去达成目标；路径，关于走哪条路以及投入哪些资源。
02.新晋者面临问题
2.1 不知道要做什么
- 新晋管理者面临的一个非常大的问题就是不知道要做什么。有的人可能自己去看一些管理的书籍进行学习，但是对于学习的内容是否正确，是否适合当前团队其实也是心存疑虑。
- 其实，无论你采用谁的管理方法，变化的只是理念和技巧，管理的工作范畴本身是不变的。问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”
2.2 思考从那些着手
- 到一个全新的团队，同时面临全新的上级、下级、平级合作者和新的业务。此时，如果这个空降的管理者就是你，你会首先做哪几件事呢？
- 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。和几位核心下属管理者沟通，了解他们的情况、看法和期待。
- 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。和上级沟通，了解一下团队的整体情况，以及团队的职责。问问有没有特别需要注意的地方
- 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。跟上级制定自己的目标，给下属阐述团队的未来规划！
- 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。和团队每个人都聊一遍，跟大家建立联系。先评估团队的稳定性，稳定团队是首要的。
- 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。先看看手头上有哪些重要的工作是要确保完成的。梳理优先级！
- 不同的管理者，关注的重点也是不同的，每个人都从自己的视角和经验给出了自己的建议。大家都做出了自己认为的最好选择，是否合适、是否有效的，而是否有效，只有当事人清楚。
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2.3 可以做这些事情
- 1、和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。比如直接上级、核心下级、重要合作平级等。搞定的沟通问题，则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。
- 2、盘点团队当前工作的轻重缓急。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。
- 3、盘点团队人员情况。还记得“团建六要素”吗？——能力、意愿、分工、协作、梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。
- 4、管理规划。随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。
- 5、对齐目标。跟领导对齐六个月，你觉得我做好哪三件事，领导会对我的工作比较满意？跟下属对齐他们的目标。
2.4 入手管理框架图
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image - 到底就管理的哪些问题积累方法论呢？你不妨从“管理全景图”各个要素入手，根据实际工作场景有意识地积累。
03.何为管理四象限
- 管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解，手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了四个象限。
3.1 管和理
- “管”有一定的“强制”含义，可以形象的理解为从上往下压；“理”有一定的“辅助”含义，可以形象的理解为从下往上托，两个手段缺一不可。
- 如果你只“管”不“理”，就是把团队当成你往上爬的工具和台阶，这样团队的凝聚力往往不高，人心不太稳定；如果你只“理”不“管”，团队做事很可能就没有章法，战斗力往往不高。
3.2 人和事
- “人”就是团队成员，管理就是想方设法发挥出人最大的潜能；“事”就是团队要做的事情，管理就是想方设法带领团队为公司创造最大的价值，拿到更好结果，这也是“价值原则”的一个体现。
04.四象限一之管事
- 管事包括三个部分，团队规划、团队执行和团队汇报。
4.1 团队规划
- 团队规划是指，制定团队一定周期内的目标和主要事项。通常情况下，管理者需要基于上级管理者的规划以及团队自己的情况，制定半年或者一年规划。
- 这对于新晋管理者来说是最大的一项挑战，具体规划方法可以参考OKR规划法。
4.2 团队执行
- 团队执行是指，将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。有的事项需要管理者亲自执行，有的需要安排骨干人员执行，但不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人。
4.3 团队汇报
- 团队汇报是指，归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。有些人觉得，只要带领团队把事情做好，上级肯定能看到，用不着专门汇报；也有些人害怕如果回答不出上级问的问题，会让上级觉得自己能力不行，所以不敢主动汇报。
- 其实这些都是错误的想法。汇报对于个人和团队的绩效评价有很大的影响，对于管理者的成长也有很大的意义，具体汇报方法可以参考金字塔汇报法。
05.四象限一之管人
- 管人包括三个部分：团队构建、团队运作和团队考核。
5.1 团队构建
- 团队构建是指，如何打造符合业务发展需要的团队。很多人有一个错误的认知：团队构建就是把 Head Count 招满，HC不够就招聘，有人离职就补招。
- 实际上，招聘只是团队构建的一部分工作，人员优化、人员汰换和团队梯队设计这些事情也很重要，你需要持续不断地对团队进行打磨。
5.2 团队运作
- 团队运作是指，通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。不同的团队有不同的特点，可以结合自己团队的情况来补充一些团队内部的流程机制。
- 但是要注意两点：一是不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为它们本身可能和公司层面的机制是冲突的。二是不要盲目地搞“新官上任三把火”，因为任何管理措施都是有成本的，不是越多越好，不合理的措施不但不能体现水平，反而会得不偿失，搞得怨声载道。
5.3 团队考核
- 团队考核是指，确定每个团队成员的绩效。由于“僧多粥少”的客观情况，团队考核也是让绝大部分管理者最头疼的事情之一。而且，因为文化和制度的差异，不同公司在考核上做法也不完全相同，很难总结出通用的具体方法。
- 总的来说，管理者需要在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多地在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断，避免拍脑袋凭感觉来进行评价。否则等到做绩效沟通的时候，你发现没法得到认可，很容易被下属用各种事实“打脸”。
06.四象限一之理事
- 理事包括三个部分，风险管理、问题处理和资源协调。
6.1 风险管理
- 风险管理是指，提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。管理者需要关注的风险主要有两类：一类是核心人员流失，它导致很多重要工作无法开展，所以你需要提前培养核心人员的备份人员，搭建合理的团队梯度。另一类是项目进度太紧，它导致质量低下、团队士气低下和团队摩擦增多等问题，你可以通过提前招聘、借调人员和据理力争修改项目计划或者项目范围等方式来应对。
6.2 问题处理
- 问题处理是指，解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等。问题处理和风险管理看起来有点类似，但风险管理侧重主动预防，问题处理是被动响应。风险管理只能从概率上降低问题发生的可能性，无法彻底杜绝问题，所以问题处理是必不可少的。
- 对于管理者来说，正确的做法是，一方面要认识到出问题的必然性，力求不要出大问题，容忍部分小问题，认真地分析问题，谨慎地制定流程规范；另一方面要意识到自己是任何团队问题的第一责任人，你可以指出下属做的不足的地方，但不能把责任全部推给下属。
6.3 资源协调
- 资源协调是指，申请各种团队需要的资源，比如申请多几台手机用于测试，申请新的服务器搭建环境，申请外包来临时支援项目等。这些事情没什么难度，但是有时候对于提高团队的工作效率有很大的帮助。而且在很多公司，资源只能由主管来申请，某些情况下资源不够，也可能还需要主管依靠自己的关系网借调。
07.四象限一之理人
7.1 团队建设
- 团队建设是指，通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
- 常见的团队建设活动有聚餐、轰趴、户外运动和旅游等，大部分公司在团建方面也有一些制度规范和经费支持。
7.2 团队培养
- 团队培养是指，通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。
- 团队培养也是管理者的核心工作之一，但在实践中经常被忽视，因为团队培养的投入很明显，但产出却不明显。
- 如果团队工作比较繁重，最先缩减的往往就是团队培养相关的事情。常见的培养手段有以下 4 种：
- 定向自主学习：管理者指定学习目标和计划，团队成员自主学习，到了计划的时间后进行检查。这种方式比较适合高级成员的培养，比如 TL 指定某几个团队成员在 3 个月内学习设计模式，然后让他们统一给团队做培训或分享。
- 培训：根据团队需要安排相关培训，包括业务培训、技术培训、晋升培训等。这种方式适合大部分团队成员。
- 以战代练：通过带着成员做或者授权成员负责某个事项，让对方在做事情的过程中边做边学，以战代练。这种方式适合培养团队核心人员，尤其是对于有晋升需求的骨干人员，应该优先安排对晋升有帮助的工作任务。
- 技术交流：提供一些技术交流的机会，让团队成员能够开拓技术视野，认识更多业界同行，提升自己的影响力，比如参加技术大会和技术交流会议等。这种方式适合培养团队核心人员，一般要求资深以上的级别。
7.3 团队激励
- 团队激励是指，激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。常见的激励的手段包括，在失败的时候鼓舞团队、在成功的时候由衷的表扬团队、给团队成员颁发一些奖项等。
- 从中长期来看，最有效的激励手段还是带领团队拿到结果和绩效。否则，没有结果的承诺就变成了画大饼，没有结果的鼓舞就变成了大忽悠，不但起不到激励作用，甚至可能还有反效果。
08.管理的核心原则
- 管理四象限工作已经基本能够覆盖管理的方方面面。就算你之前对管理没有系统的概念，也可以依样画葫芦地进行团队管理。
- 这些经验虽说不能保证让你成为一个优秀的管理者，但是能够让你做到八九不离十，在管理上不会出现很大的偏差。
- 你需要结合业务和团队的现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情，这是管理的核心原则：要事优先。
09.管理风格的类型
- 关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索，会看到很多不同的视角和说法。
- 如果真要给这些不同的说法找到一个底层的逻辑，所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。
- 如果还是难以想象，你可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马是如何协作，一起把车拉到目的地呢？
9.1 发号施令型
- 第一类是发号施令型。管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指导式管理。
- 这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。
9.2 以身作则型
- 第二类是以身作则型。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。
- 他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
9.3 激发辅导型
- 第三类是激发辅导型。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。
- 这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。
- 在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。
9.4 无为而治型
- 第四类是无为而治型。无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。
- 他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。
- 这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。
9.5 总结一下
- 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
- 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
- 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
- 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
9.6 用一个案例说明
- 为了加深理解，我再用一个案例来示意一下。三国的故事，中国人都耳熟能详，其中有一段叫“刘备入川”：刘备在落凤坡损失军师庞统之后，就调集荆州的诸葛亮来支援西川，这时诸葛亮就需要把守卫荆州的重担交给刘备的二弟关羽。那他将会怎么样嘱托关羽呢？我们来看看四类不同风格的诸葛亮，会如何对关羽说呢？
- 指令式的诸葛亮会说：“我把荆州托付给你，你对曹操要采取抵抗的策略，而对东吴一定要采取联合的策略，你一定要照我说的做，否则荆州肯定会丢。”
- 支持式的诸葛亮会说：“兄弟，我去支援主公，没法和你一起守荆州了，但是有什么问题你随时告诉我，我全力支持！”
- 教练式的诸葛亮会说：“云长，荆州这个重担就交给你了，如果曹操来打荆州，你打算怎么应对呢？如果曹操和孙权一起来打，你又会怎么应对呢？”听完关羽的方案，教练式的诸葛亮会给出自己的建议：“你这么做荆州比较危险，你可以参考我的策略：北拒曹操，东和孙权。”
- 而授权式的诸葛亮会说：“云长，荆州就交给你了，你要确保万无一失，我相信你一定能搞定！”
- 所以你看，不同的风格，对于同一个事情，做法差别是很大的。那么，你会是哪种管理风格呢？你的上级和你认识的管理者，他们又偏重于哪个风格呢？我相信你心里已经有数了。
9.7 如何选择
- 既然叫风格，就是手段层面的东西，评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。不过，不同的风格，在不同的场景下，的确会有不同的适用程度，我就简单列出几个场景做一些说明：
- 当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。所以，命令式管理最适用于需要强执行的场景。当一个团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。所以，支持式管理特别能带团队士气和凝聚力，在带动大家热情和积极性方面很有优势。当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。他们不但能把事情做好，个人能力还能成长。虽然执行速度通常不会太快，但是不会偏离方向。当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。当然，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用。
10.转变管理的角色
10.1 负责对象的转变
- 从负责对象来看，即，你需要对谁负责。作为一名工程师，用他们自己的话说，“管好自己就可以了”，所以主要是对自己和自己的工作负责。而作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。更高的职位的确意味着更多的责任。
10.2 关注焦点的转变
- 从关注焦点来看，也就是什么对你来说是最关注的。工程师一般是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”；而管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
10.3 工作内容的转变
- 从工作内容和能力要求来看。工程师属于个人贡献者，是靠个人专业能力来产生业绩的，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较单一；而管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。
10.4 任务来源的转变
- 从任务来源来看。工程师的工作任务来源，主要是上级安排，听上级指挥；而管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
10.5 实施手段的转变
- 从实施手段来看。大部分工程师的工作还是要亲力亲为的，因为工程师角色是个人贡献者角色，所以主要靠自己完成。而管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
10.6 合作维度的转变
- 从合作维度来看。工程师主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行，因此主要以平级合作为主。而作为管理者，合作的内容非常丰富，比如，需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体。
10.7 合作关系的转变
- 从和团队成员的合作关系来看。之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。
- 我们通常爱把“竞”和“争”连在一起说，但“竞”和“争”还是不同的。“争”意味着大家拼抢同一个东西，我得到的多就意味着你得到的少，此消彼长，比如摔跤、乒乓球、下棋等都是典型的“争”。而“竞”是朝向同一方向做比较的，比如百米赛跑、跳高、跳远等田径类比赛是典型的“竞”。
- 在之前平级的时候，你和其他同事虽然不会有“争”，但是有“竞”的成分在。而当你成为大家的上级，作为管理者来带领这个团队的时候，你和大家反而形成了全面合作的关系，“竞”的因素不存在了。因为“竞”和“争”都是发生在同一层次上的，要在同一个场地和同一个起跑线上，才有所谓的“竞争”；而随着你的晋升，你和之前的同事已经不在同一个层面上工作了，也就不存在“竞”的关系了，而是彼此间荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。
10.8 思维方式的转变
- 第九个角度，从思维方式来看。做工程师的时候，大部分工作内容和工作要求都是执行，所以是明显的“执行思维”，特点是关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。
- 所以技术出身的人往往在项目执行，尤其是过程控制管理方面，有明显优势，他们天然就认为这不是什么难事。当然，他们估算排期一般也会比较保守，因为他们需要确保能完成才愿意答应。
- 而作为管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。
10.9 技术视角的转变
- 从技术视角来看，即两个角色该如何看待技术。这个角度我们在前面的文章中已经探讨过，因为很多新经理都担心做了管理会丢掉技术，而其实只是看待技术的视角发生了变化。
- 做工程师的时候，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施，看待技术是从如何运用的角度出发。而对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。我们的老领导经常会告诫我们，即使做了管理，技术判断力不能丢，就是指这种能力。
11.最后需总结一下
- 管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。
- 管事包括团队规划、团队执行和团队汇报；管人包括团队构建、团队运作和团队考核；理事包括风险管理、问题处理和资源协调；理人包括团队建设、团队培养和团队激励。
- 管理的核心原则是，要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。